要想理清楚、想明白现在为何要搞“全过程工程咨询”及应该如何做，需要把我国建设项目的沿革历程梳理个大概。
在改革开放初期，基建投资的参与方包括下列几个方面：1.建设单位即投资单位；2.勘察单位、设计单位；3.预结算审核单位即建设银行；4.质量监督站；5.施工承包单位。建设单位即投资方负责整个项目的管理和运行，他们一般常设或临时组成个基建科，里面除了科长外，会有土建、水电专业人员，并由土建专业人员担任“甲方代表”对建设工程实施管理，其他人员尤其是水电专业人员负责前期的三通一平、施工过程中的机电安装管理和后期的运行维护。由于这时的房屋建筑和市政基础设施工程规模都比较小（大的咱先不讨论），通常都是六层以下的厂房、办公楼、普通住宅，结构简单，机电安装更只是给排水、暖气和简单的强电线路，所以从项目策划起，包括建筑方案讨论、施工图预算、前期手续办理、选择施工单位、过程管理、竣工验收与结算等，都是这几个人在做，即一个人尤其是土建工程师（通常是甲方代表），既懂基本建设程序，又懂施工过程中的质量、进度管理，也要亲手做预算和审核结算。
由于建设项目急剧增多，过去的内行不够用了，于是各地区就开始了大规模培训，专门培训“八大员”，其中预算员是最耀眼的。由于那时计划经济已经深入骨髓，一个项目需要花多少钱，即预算价、结算价和过程中的变更、签证应该是多少钱，关键看谁掌握的“资料”多，这些所谓的资料，除了预算定额外，就是政府主管部门下发的五花八门的文件，能找到文件依据就能要到钱。作为建设单位尤其是基建项目比较多的大企业和房地产公司，为了管控投资成本，便又在基建科或工程科/技术科的基础上，另设了预算科，专门处理建筑造价方面的事宜。但这样一来，分管工程技术的专业人员，就越来越不懂建筑经济方面的知识了；同样的预算科的人也不再懂工地现场的技术、质量、进度、设计、安全、验收等事项。
1988年始中国开始工程监理试点，1996年前后全面铺开。尽管监理的法定职责是对建设项目进行全面管理，尤其是对施工过程的质量、安全和进度管理，但建设单位的技术人员并没有因此减少甚至反而增多，原因无非是大家都因不信任而抵触；紧接着有了造价审计，再后来房地产企业也都把开发项目的工程量清单编制、施工图预算、过程中的变更、签证、进度款计算和竣工结算委托给了造价咨询企业，但同样的，建设单位的造价人员并没有减少，他们除了亲自参与项目的具体事务外，还要审查造价咨询企业提供的计算成果。但无论如何，由于有了监理把控过程质量和安全文明管理，造价咨询单位接过了繁重的计算工作，建设单位的工程部、预算合同部（也有其他不同的名称）就把工作重心和精力转移到设计、前期手续、招标采购、进度控制、干系人管理、竣工验收和变更签证等方面来。在2002年前后，各地又都强制所有投资项目必须到招标办来招标并催生了招标代理，民营投资项目可以采用邀请招标。大概是2004年，政策又推行“项目管理”和“代建制”，代建好理解，就是代建单位组织一套人马全盘接过投资人的项目管理职责，但“项目管理”是干什么的？因为建设单位还有管理人员，招标代理、工程监理、造价咨询又都必须委托给第三方，因此项目管理就成“跑手续”的了，结果是很违背初衷且很不成功的。
我们看前面的发展过程，其实是一个把建设项目管理不断条块分割专业化的过程，它一方面把原来粗放式的一专多能改造成了精细化的一专一能，一方面造成了大量的人才浪费和人为切割，专业化之利远远大于分割化之害。所以在目前专业化人才已经足够多、管理亦足够规范的今天，就必须重回“建设项目综合管理”的正确道路，尊重建设项目管理的内在要求和基本规律，同时这个“回归”是在更高层次上的回归，已经是质的飞跃了。
既然“全过程工程咨询”的实质是“建设工程项目的综合管理”，我们就要首先认清“项目”的实质。
PMI（项目管理协会）出版的《项目管理知识体系指南》里给项目下了个非常专业、精确的定义：“项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。”大家记住，“项目”是一项“工作”而不是产品，而对于目前在“房屋建筑和市政基础设施领域”开展的“全过程工程咨询”来说，项目就是为了完成一个建设工程而进行的临时性工作，这项工作开始于投资者的投资意向，结束于工程项目的建成移交或被迫终止。
上面对工程项目时间范围的定义只适用于投资者而不适用于其他人。对于提供前期策划咨询的人来说，咨询单位的“项目”始于签订咨询协议，结束于咨询工作的结束比如《可行性研究报告》的递交和评审；对于施工承包商来说，他的“项目”始于投标准备，终于保修期满；而对于项目管理团队来说，他的“项目”始于为建设项目组建团队或签订项目管理协议，对应于工程大概是《可行性研究报告》评审完毕投资人决定投资开建，终于建设项目竣工或移交完毕。所以“全过程工程咨询”对不同的人具有不同的含义，而其中主要针对的是投资人（接受咨询）和项目管理团队（提供咨询）。
读者若认可我上面的分析，就要充分理解发改投资规（2019）515号文把全过程工程咨询划分为“投资决策”与“建设实施”两个阶段的初衷，而不可矫枉过正，在制定具体实施文件或整合资源时，总想着把这两个阶段合并。
投资决策综合性咨询本身就是一个“项目”，咨询单位的工作是为投资决策提供专业化意见和建议，其成果是《可行性研究报告》一类的知识成果而不是工程实体。
工程建设全过程咨询提供的是招标代理、勘察、设计、监理、造价、项目管理中的全部或其中的几项工作，它的成果是工程建设的质量、进度、投资和风险控制等的成效，具体体现在工程实体上，工程结束包括竣工验收、移交和竣工结算，项目也就结束了。记住一个关键问题：工程验收合格、竣工结算完毕之日，就是“房屋建筑和市政基础设施工程”这个投资人的项目结束之时，接下来的问题，比如污水处理厂的运行、住宅小区的物业管理、办公楼的出售、出租和运营管理，要么是与“项目”相对的“运营”问题，要么是另一个“项目”，已经与这次重点改革的投资咨询、招标代理、勘察设计、监理、造价、项目管理等建设领域的技术服务单位无关了，即使是BOT、PPP项目，其之后的运营维护等工作，也是工程总承包领域的，跟这些建筑技术服务企业八竿子打不着。比如建设一个电视机厂是项目，而生产电视机是运营，你一个工程监理、造价咨询单位能去搞电视机厂的生产运营吗？同样的，一个具备多种建筑技术服务能力的企业可以在跨海大桥的建设过程中发挥很大作用，大桥建成后你能去收费、打扫卫生吗？即使你想去也没人给你干哪。之所以各级政府文件都把“运营维护”涵盖在政策范围之内，我推测是起草文件的人误解了“项目的全寿命周期”与“工程的全寿命周期”。“项目”是一项临时性的工作，它的目的是建成一个建筑或市政工程，因此项目的全寿命周期就是从准备投资到建成（《项目管理知识体系指南》将项目生命周期划分为相互衔接的四个阶段：开始项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目）；而“工程”则是项目创造的成果，项目结束了，工程的全寿命周期才刚开始不久，工程的全寿命周期是从开工到拆除，它与项目的全寿命周期只有一小段时间的重叠。《国家发展改革委 住房城乡建设部关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》即发改投资规（2019）515号文里说：“全过程工程咨询服务酬金可按各专项服务酬金叠加后再增加相应统筹管理费用计取，也可按人工成本加酬金方式计取。”
《山东省住建厅关于在房屋建筑和市政工程领域加快推行全过程工程服务的指导意见》即鲁建建管字[2019]19号文里说：“全过程工程服务酬金可按各专项服务酬金叠加后再增加相应统筹管理费用计取，也可按人工成本加酬金方式计取。”
《青岛西海岸新区关于推进工程建设项目全过程工程咨询的实施意见（试行）》里说：全过程工程咨询服务酬金“可按各专项服务酬金叠加方式计取，也可按人工成本加酬金方式计取。”
在全过程工程咨询服务酬金的计取上，青岛西海岸新区管委办与山东省住建厅、国家相关部委的方法都有些许不同，即他们不再“增加相应统筹管理费用”。哪种方式更合理呢？
从供给侧来讲，比如，原来工程监理与全过程造价咨询是分开委托的，按照各地政府或行业协会的管理细则及委托方的要求，两家单位都必须在现场派驻一定数量的专业技术人员，当然造价咨询还需在公司配备兼职的后台人员，两个单位都还有各自的企业管理费。改革后投资人把监理和造价都委托给了一家咨询企业，那么从驻场人数上就能有所节省，因为原来现场技术人员的业务都不饱满，现在则可以交叉使用，一个土建造价员就不能去旁站钻孔灌注桩施工了吗？另外现场负责人亦可合并，我们知道许多人都有两三个注册证。节省了人力就是节约了成本，这是其一。其二是原来两个单位需要付出的企业管理费，现在只有一半多点了。其三，无论是监理、造价分成两家做还是由一家来做，他们之间都要进行业务沟通，尤其是在每月的工程量计量上——监理验收合格的部分才可计入已完工程量。两家来做，工作就被分成了两部分，无形中增加了沟通协调工作量；而由一家即一套班子来做，基本上不需要协调，几个人简单沟通一下就直接做割算了。
因此，从咨询单位的角度来说，全过程工程咨询是节省成本的。从需求侧来说，我只委托一家来做几个单项，目的就是为了集约化管理，缩短信息流通、交接的时间和减少失误、失真，减少扯皮、加快进度。同时把几项工作委托给同一家，价格上应该“量大从优”才对，所以咨询单位应该在原来优惠幅度的基础上再更优惠一些。不然我吃饱了撑的去无故多花钱？
从项目本身来讲，理顺项目管理机制，减少中间环节，有助于加快进度，缩短项目时间。咨询单位的人在项目上的服务时间缩短了，也就意味着人力成本减少了，所以也应该少收一部分综合咨询费。
如果投资人再把“项目管理”这一块与工程监理、造价咨询同时委托给一家咨询单位，那么节省的技术与管理服务就更多了，且“项目管理”的主要业务之一就是对各项目干系人进行统筹管理，他已经计取了统筹管理费，怎么能再给一笔“统筹管理费用”呢？
当然在试行阶段，由于各级政府的政策都允许“联合体”来做全过程工程咨询，且各咨询企业都还没有很完善的全过程工程咨询管理模式、单位人员也都还太“专业”无法身兼两职，所以也不能要求做全过程的企业和企业联合体在各项叠加的基础上做出优惠。那就暂时先“各项累加”好了，委托人在总费用上没有多付出，且还因为管理顺畅提升了项目品质和进度，实际上已经赚到了。在目前，建设项目选择全过程咨询单位主要面临三个方面的问题：①如何进行单项组合？②采用联合体还是总分包模式？③以何标准选择？对于已经确定立项后马上进行实施的建设项目，国有投资项目，可一次性委托全过程工程咨询，即涵盖投资决策综合性咨询和工程建设全过程咨询，既可选择具有“设计+监理”的设计主导的企业（其他不具备资质或能力的单项外包），亦可选择具有“监理+造价+项目管理”的监理、项目管理主导的企业（其他不具备资质或能力的外包），即“设计+监理”和“监理+项目管理+造价”，二选一，不具备这两个基本条件的不能作为牵头企业。对于先做可研还不知能不能干成的工程，则要先委托投资决策综合性咨询，只要求“工程咨询（投资）”的丰富经验和资历既可。国有投资者如果自己有个别单项的能力如招标代理或市政设计，就不再对外委托这个单项。
对于民营投资的项目，由于立项实行备案制，所以前期策划和建设过程都是实打实的，这时可根据自己本身所具有的技术和管理能力，把勘察、设计、工程监理、造价咨询和项目管理（含设计管理能力）或分或合地委托出去。总起来讲，我比较倾向于把设计与项目管理分开。通常来讲，勘察是比较窄的，一般都是单独直接发包。投资咨询由于是一个独立的阶段，也应直接单独发包。比较费思量的是建设阶段。如果一家企业同时具有设计、招标代理、监理、造价咨询、项目管理的资质和能力，国有投资项目一次性委托最好，但目前这样的全资质单位太少，在招标时如此要求是对绝大部分建筑技术服务企业的不公平，也不利于全过程工程咨询的推广。目前政策的倾向是允许组成联合体且规定不得对联合体有任何歧视。我则认为，经过国内外好几十年的生产实践证明，联合体是一个很不成功的项目管理组织模式，尽管有牵头单位，也事实上出现了许多内部纷争，在面对委托人时，也经常各说各的。因此我更赞同采取总分包模式，委托人只对总包说话，总包在征得委托人同意的情况下可以撤换分包。过去几十年，任何建设项目上都大量采用了总分包模式，大家也都很熟悉其运作规律，无需任何调整、适应过程。责权明确、直线管理，无需学习和调整思路，何乐而不为？
下面的问题就是谁适合做总包了，我认为在建设阶段，咨询总包单位必须至少具备工程监理、造价咨询和项目管理这三项的资质和能力（业绩），设计可以单独委托也可以作为分包商，当然若设计单位亦同时具有监理、造价和项目管理资质和能力的话就更好了。
对于设计单位的走向，我过去常说，应该朝工程总承包的方向拓展，这个方向，国家部委在上世纪八十年代就已经提出并出台了一些鼓励措施。2017年提出全过程工程咨询（国办发[2017]19号），又把设计拉进来并且设计了“在民用建筑项目中，充分发挥建筑师的主导作用，鼓励提供全过程工程咨询服务”的项目管理模式。我不反对设计单位参与全过程工程咨询，但感觉建设过程中，质量、安全、成本、进度、风险管理和各方协调才是最重要的，如果设计单位不具备这方面的资质和能力，绝不能牵头来做全过程咨询。在目前和将来很长一段时期内，设计单独直接委托或采用设计施工总承包模式还应是建设单位项目组织模式的首选。除了前面说的一些企业资质和能力/业绩方面的硬性要求外，还需在下述方面对前来投标的全过程咨询企业进行考察与比较。国有投资项目自有一套评价体系，我这里提到的内容，主要供民营投资项目参考。
a.企业规模、注册资金和财务状况。规模太小，往往在需要某方面的专业人员时找不到合适的人；尽管注册资金不要求马上实缴，但由于全过程咨询单位需承担其错误、失误等给委托人造成的损失且这种损失有可能很大，对于有限公司来讲，其赔偿额就受到注册资金的局限。为了督促咨询单位真正重视、负责任，也为了委托人的此类损失能够获得合理的赔偿，就必须对投标企业的注册资金有所限制，即不能低于多少，即使实缴不到位，股东们个人也会承担责任。财务状况有许多方面的影响，尤其是对项目具体管理人员有很大的影响，另外牵涉损害赔偿，所以也要关注。b.企业信誉。各种资信平台上的信用积分仅作参考，我比较喜欢通过其内部员工尤其是已离职员工和过去合作过的单位来了解，另外通过一些专门的企业信息网站来查询。一个企业实控人的做事风格和习惯是很难改变的，他的领导特点、思维层次也决定了员工的素质、专业水平、责任心和廉政水平，更决定了将来实际工作中的责权体系、人员配置和士气。所以不管他的标书做得多好、胸脯拍得多响、推荐人多么有权势，都得自己认真考察，且一定要听信反对意见。我曾在一个多单体的项目上坚持采用两家商砼，有些当地人认为其中一家信誉很差，一定会偷工减料。我去商砼站考查，现场看不出任何不好，跟商砼站老板交流，他对于质量的重要性、质量控制的方法都说得头头是道，且坚决不同意低价揽活，说保证不了质量的工程绝对不接。结果，在实际施工中他的商砼屡屡出事，最后的质量也令人大伤脑筋。本行业内的例子我就不举了，造价咨询单位与施工单位串通、招标代理设计蒙骗投资人、监理人员不到位不合格还吃拿卡要、设计单位水平低下错误百出……因此真实的企业信誉应是投资者选择合作单位的第一考虑，具体方法上可采用“合格制”，即只让自己信得过的企业来参与投标。c.技术标书。每次招标，每个投标单位都会打印一本厚厚的技术标书，对于评标人来说，这本标书几无意义，看看厚度，翻翻目录，再随手翻翻是否有张冠李戴的现象就通过了。因为大家都一样的做法，根据模板来套，哪有写得不好的？尽管评标标准也强调对具体项目的针对性，可实际上很难做到也很难评判优劣，因此都是“合格”。我则认为，民营投资的项目，可对技术标书提出自己明确具体的编写要求，那些正确的废话可以要，但需要把自己关注的事项单列明细，并在投标书格式里注明如果中标后做不到就承担什么样的违约责任。技术标书可以采用合格制，亦可参与综合评分。下面的内容有些就体现在技术标里，但我得拿出来单说。
d.项目管理机构组织模式。由于原来的技术服务企业即使有几个资质也都是各分项业务人员各行其是泾渭分明的，即设计、监理、造价、招标代理等等各忙各的互不掺和，所以在委托全过程工程咨询即综合性项目管理时，才要重点关注其对本项目采取了什么样的组织结构，更何况在综合管理组织内，可能还有联合体或专业分包商。对于项目管理，最好的组织结构是项目型，最差的是职能型，可由于投资者委托的是第三方，是一个智力服务企业，完全的项目型不可能做到且也会造成人员不足或人力浪费，因此矩阵型就是最好的选择。当然矩阵型又分为强矩阵、弱矩阵和平衡矩阵，除此之外，在管理学上还有复合型。对于委托第三方的项目管理组织类型我在后面再细说，这里只强调，如果投资人委托了建设工程项目管理，强矩阵型组织结构是最恰当的，但一定要关注投标企业是否这样实行过，实行的效果如何，因为嘴上说一套实际做的是另一套的企业太多了，甚至他们的企业管理者可能都不懂这套管理学理论。e.项目负责人。如果前面几项都没问题，接下来最重要的就是看咨询公司准备派驻的项目负责人的水平了——我给这个全过程工程咨询的负责人起名叫“首席咨询工程师”即CCE。工程项目管理，说到底是由一个个决策串联起来的，且前面的决策决定着后面的决策和成败，越往前的决策对全局的影响越大，看似很小的错误的决策对项目来说也可能是致命的，同时这些决策又是多专业、多领域、跨专业宽领域的，一个人若没有很多专业包括建筑学、建筑结构、水暖空调、景观绿化、建筑施工、建筑经济、财务税务、市场营销、政策法规、企业管理、项目管理等方面的渊博知识，没有多地、多项目主要技术、管理负责人的资历经验，会做出许多错误的决策，而每一个错误决策，轻则耽误工期，重则浪费成本，最重则会让项目彻底失败——所谓彻底失败，是使工期拖延一倍和/或成本增加50%以上和/或出现重大安全事故和/或出现重大质量事故和/或使项目效益损失了一年的投资利润和/或遇到了原本不该遇上的不可抗力并造成很大的损失等等。
尽管项目负责人要有充沛的体力精力，但这并不是太重要的，重要的是要博学、智慧、具有丰富且先进的建设项目管理经验、冷静的分析判断和领导、协调能力，以及非常高的职业素养和职业道德。在考察项目负责人时，除了看他的学历、资历外，还要看他在具体项目上所起的作用，有些人尽管参与过许多项目，但他也可能是项目上的绊脚石和破坏者。我曾见过不少这样的老油条，也见过一些夸夸其谈虚张声势者。f.派驻现场工作人员的专业组成、数量和每个人的素质。巧妇难为无米之炊，每个人的时间和精力都是有限度的，更何况做技术管理不是拼体力搬砖，只要身体素质好多花时间就能搬得更多，所以咨询公司派到项目上的人数一定要够用、专业要对口、能力要过硬，且随着工程进度做动态的调整，这样优秀的项目负责人才能充分发挥作用，高效完成项目管理工作。
政府投资项目我们不多做讨论，民营项目上就要充分关注了，尤其是几个专项负责人如建筑师、结构工程师、总监理工程师、驻场造价师、前期专员、安全管理人员等，要把每一个人的简历都看一遍且在面试时提问，以防简历造假和驴屎蛋子表面光。
但是话说回来，建筑行业的智力服务类企业的人员流动性非常大，勘察、设计还好一点，造价、项目管理和监理人员跳槽频繁，有被同行挖走的，有被施工企业挖走的，还有不少是被房地产企业挖走的，因为造价、监理和项目管理单位的员工工资太低了，且又不太能接触到一线工作，既赚不到钱又培养不出真本事从而前途黯淡，所以一有机会他们就跑。面对这种社会现状，建设单位更要关注我提到的第一条——关注企业规模，规模大的咨询企业在项目人员辞职后能很快抽调其他人员顶上，而规模小的企业，则短时间内很难找到合适的人员来补充。g.投标报价。除了那些非常庞大的企业，中国建筑行业的咨询公司一直陷在低水平、低报酬的怪圈里。一个房地产项目，甲方工程副总的收入超过所有监理人员工资收入的总和，甲方招采副总的收入超过所有造价咨询人员工资收入的总和，而甲方项目总动辄年薪八十上百万，加上跟投分红和项目奖金，平均一年二三百万，可监理公司派驻的总监理工程师呢？一年也就12~15万。就这样的工资水平，你到哪儿找高水平的人去？就这水平的监理机构，能值多少钱？
设计费也差不多。过去设计费曾经很高过，设计师们很用心，设计院的审核流程也完整规范，所以出图质量很高。可架不住活多人少，于是甲方催图纸，设计人员晚上加班干私活，再加上设计院规模越来越大、数量越来越多，盲目压价开始了。这么低的设计费无法过上中产生活，于是就只好单纯追求数量——干的越多挣得越多。设计成了纯粹的拼体力，老手退二线新手没经验，再加上没有了真正内行负责的内部审核，设计质量就下来了。所以让我这个很希望给智力服务人员高报酬的人也模棱两可了起来。
但对于自负盈亏的投资者，你在选择咨询公司时也千万别选择那个报价最低的，除非这个低价本身并不低。我参与过的所有投标，除非有最低限价，那些最低报价一定都是低于成本价很多的，他不可能赔钱给你干活，所以一旦中标进入现场，其提供的服务很低劣不用说，甚至一定会通过不正当手段把损失的报酬赚回来。有人说能堵住漏洞，拉倒吧，你没那个水平。
不选择最低报价，或者尽量选择中位数的下一个，一般能获得一个比较公平且偏低的价格，由于第三方项目管理费相比于土地成本、实体成本、财务成本等太微不足道了，所以为了得到优质的智力服务，我劝委托人在慎选咨询公司和现场人员的同时，给那些勤劳且称职的咨询人员单独发奖金。
过去四十年的工程建设，不同单位、不同项目上，有着不尽相同或非常不同的组织结构，但随着房地产的飞速发展，房地产开发成了项目建设的主力，矩阵式组织结构也就成了主流。为了明晰概念，我把《项目管理知识体系指南》里对组织结构的论述在此复述一下。
（1）职能型组织。“典型的职能型组织是一种层级结构，每位雇员都有一位明确的上级。人员按专业分组，例如，最高层可分为生产、营销、工程和会计。各专业还可进一步分成更小的职能部门，例如，将工程专业进一步分为机械工程和电气工程，在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。”
我刚参加工作时的单位就是这种职能型组织结构，国有房地产企业，企业经理下设办公室、技术科、经营科、财务科，后来“科”改成了“部”并又增设了预算部。总体上来讲，每一个开发项目都是经理担纲领导，经营部分管开发用地获取、施工招标、合同和销售，技术部分管“七通一平”与现场管理，财务部负责资金筹集、支付及财务核算，预算部负责标底编制、变更签证的计算和竣工结算。施工单位遇到哪个部门的业务就直接去找那个部门，大家各司其职互不干扰。这种企业组织类型，现在依然散见于许多的建设项目，尤其是生产性企业偶然要建设个厂房、办公楼之类的，或其他行业的投资人转行来做房地产，他一开始可能顺势就采用了过去熟悉的运营思维。
（2）项目型组织。“与职能型组织相对的是项目型组织。在项目型组织中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。这种组织中也经常采用虚拟协同技术获得集中办公的效果。项目型组织中经常有被称为‘部门’的组织单元，但它们或者直接向项目经理报告，或者为各个项目提供支持服务。”1998~2012年之间，项目型组织在房地产开发中运用得比较多，比如我在2001年前后所做的项目，就是项目经理直接领导下独立开展的，一开始企业买了地，并给了100万的开办费，然后全部交由项目公司运作和管理，并规定了何时向总部交多少钱的回款任务。我曾服务过的另一大国企，在2010年前后也是这种政策：有资格的员工自己去找一块开发用地，总公司认可后双方签订内部协议，由这名员工去做项目经理（公司去注册个全资子公司），公司一共给予多少资金支持，该项目经理承诺成本、工期和利润并自行组织项目公司人员，总部只做战略管控，最后根据项目完成情况进行奖罚。（3）矩阵型组织。“矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征。根据职能经理和项目经理之间的权力和影响力的相对程度，矩阵型组织可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员。项目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定或推行决策。项目协调员有权力做一些决策，有一定的职权，向较高级别的经理汇报。强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。”
矩阵型组织虽然经常受到企业管理学者的批评，但却是被采用最广泛的，因为企业领导者在企业做大之后，首先关注的是分权与防腐反腐，在效益与限权之间一般倾向于选择平稳的限权。
斯蒂芬·P·罗宾斯在其第四版《管理学》教材中说：“矩阵的主要缺点在于，它造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。当你放弃了统一指挥原则，你也就在相当程度上增加了组织的模糊性。混乱存在于谁向谁汇报工作方面。这种混乱和模糊性反过来培植着权力斗争的种子。因为职能经理与项目经理之间的关系通常并不是由规则和程序确定的，而是经由两者相互协商，而这就容易产生权力斗争。决定是否采用矩阵结构，要求管理者妥善地权衡这种利弊。”
在一家大型房企分管外地项目公司时，总公司向分公司派了财务人员且他们直接向集团财务部汇报，设计方面的事务亦由集团设计部负责，在采购方面，集团与分公司进行了分工。这是一种典型的平衡矩阵。
我在某集团任总经理时，规定除了几个大宗材料需要集团集中采购外，其他事项全由项目公司负责，但许多具体事项需要根据流程设置到总部备案或获得批准，而总部并没有臃肿的职能部门，只有精干的几个人。我的这种制度设计与其说是分权型的，不如说是程序监督型，因此对项目公司来说，仍是项目型或强矩阵型。
曾有一个很大的项目让我去任唯一的副总经理，去了之后才发现，它的组织结构是弱矩阵型甚至职能型的，名义上的项目公司其实只相当于工程部和联络人，内部极难协调且权斗剧烈至拳脚相向，观察了一段时间后我觉得已经不堪入目了于是就一拍两散。
在读到前引的《管理学》那段话后我眉批道：“在内斗成风的中国，绝不能用矩阵式结构！”但是现在，绝大部分大开发商的项目管理都是平衡矩阵型的；由于知道了建设项目必须由内行来管理，大部分非开发商的项目也都采用了强矩阵或平衡矩阵，只是由于企业管理者没有明确的项目管理知识，在机构设置和实际过程中的随意性太大。到底采用何种项目管理组织型式才是最优的，不同的高手云集的大型房企尚且莫衷一是，对于初涉“全过程工程咨询”的智力服务企业来讲就更复杂、更难以决断了。
首先项目不是自己的而是投资人的，自己只是提供咨询、管理服务的第三方，项目组除了接受本企业的各层领导之外，还需接受委托人的管理和制约；其次我们承接的全过程咨询其范围并不是一成不变的，而是相当不同，既可能是真正的全过程包括可行性研究、前期策划、勘察设计、招标采购、工程监理、造价咨询和项目管理，也可能只包括其中的两三项比如只负责监理和项目管理，或可行性研究和招标代理；再次，如果再是与其他企业组成的联合体来做全过程咨询，那就更复杂了。为了便于讨论和思考，我这里设计一个比较理想的模型，咱只针对这个模型来展开探讨。首先公司具备地质勘察外的全面业务能力和资质，且企业组织是类似于职能型组织的分部型结构（如事业部制）；其次建设单位将实施过程中的招标采购、设计、监理、造价和项目管理一次性进行了全面委托；第三，建设单位分管项目的除了行政人员外，没有专业技术人员。无论是通过招标还是其他选择方式，咨询单位接到委托任务后都要根据政府文件的要求任命一位项目负责人，他必须具有建设类注册执业资格和高级职称，无论他的本专业是什么（设计、造价或监理等），都应是一专多能的复合型人才且具有类似项目的项目管理经验（用业绩说话）。项目负责人确定后，就要从各事业部抽调专业人员组成派驻现场的项目管理小组，其组成人员应满足现场管理的需要，主要是质量、进度、成本、安全、信息/资料和干系人管理，所有成员都必须是专职的，因此，这个项目组的组织结构就是项目型，完全服从项目负责人的指挥和领导。除了现场人员外，咨询公司还要配备动态的后台支持人员，比如各专业设计师、设计顾问、各专业资深专家、造价人员、招标代理等，他们平时接受公司职能经理的领导，但在项目计划下，他们亦要定期或随时参与具体项目的智力服务工作，这部分兼职人员与项目经理、职能经理的关系，可定义为弱矩阵型，其统一称谓可为“后台支持人员”。
在项目负责人的统一领导与协调下，专职的项目组成员与兼职的后台支持人员，共同组成了具体项目的“全过程工程咨询团队”。
由于全过程工程咨询的意图是充分挖掘每个专业技术人员的潜力、发挥他们全方位的能力，使项目管理在纵横两方面都实现无缝对接，所以现场项目组的成员都最好是复合型的，一方面他们本该如此，另一方面也能实现集约化管理的目的。他们应来自不同的部门，即设计、监理、造价咨询、项目管理等，他们在现场即能完成大部分本专业工作，又能承担他熟悉的其他专业的工作，比如土建监理工程师本身亦可做土建造价和政府审批手续方面的工作，而水暖造价师亦可从事水电安装方面的技术管理。通过一专多能现场人员的合理配备，就可节省一部分现场人力。人员适当减少对项目管理本身并不造成损害，相反反而会促进现场的精准管理，因为人员多了反而会造成人浮于事、职责不清、管理混乱和风气不正，所以在这方面，委托人一定要有清醒的认识。
后台支持人员的工作，一部分是专家型的，比如前期策划、设计审核、开工前的现场安排、专门问题的专家“会诊”、定期的现场巡视或称月度检查、行业主管部门的单独沟通等；一部分是事务型的，比如分包商和材料部品供应商的招标、电梯安装等短期极端专业化工作的现场监督、各种需求的工程量清单编制、进度款等预结算的编制、图纸设计和设计变更、BIM技术支持等等。
由于后台支持人员对具体项目来讲是兼职的，他们通常都会同时负责好几个项目，他们主要接受公司职能经理的领导和考核，所以项目经理对他们的约束不强。为了不影响项目工作，项目团队需要注意以下几个方面：
①现场项目组应该能解决项目上所有需要立即解决的问题，即你的专职人员的专业组成、人员数量和专业水平要足够；②加强计划性，把绝大部分事务性的工作比如分包招标、进度款审核、月检等都提前做好时间安排，如甲项目的进度款提报安排在初一，乙项目的安排在十五；③每个职能部门都要有专职人员，并由他们与本部门的后台兼职人员对接具体业务。
比较难弄的是后台兼职人员的绩效考核，这个可能要设计成基础工资加项目奖金的形式，基础工资由职能经理考核，项目奖金则由项目经理考核。唉！多头领导总是令人头疼的，也很难为这些干实事的人。具体如何才能做得更公平合理，还赖具体企业的具体情况来定吧。
任何事情都是由具体的、鲜活的个人做出来的，人都会出错，也都多少存有知识盲点和偏见。
在房地产和建筑行业，工程技术人员中最常见的现象是“铁打的营盘流水的兵”，其中又以项目管理人员为最。人员频繁流动尽管有多种原因，但最主要的还是老板与员工之间的不认可，即老板认为员工水平不够、人品不行或行止不端，员工认为老板没有人味、刻薄粗鄙、坑蒙拐骗。
所以，信任是中国的企业管理与项目管理永远绕不开的话题。许多投资者对自己的员工尚且不信任，设置了诸多的防腐制度和手段，又如何能信任一个第三方咨询企业呢？他自己的员工成天在他眼皮子底下，优缺点和工作细节都能大概看清所以基本上不会太冤枉好人，但一个第三方的现场项目管理机构，由于天然的区隔（分属两个公司）很少见面，就更令疑心重的投资者疑神疑鬼从而对项目组做出反常的举动了，这其中就有许多话语和行为都是有辱人格的。这是其一。
其二是有些委托全过程咨询的投资者自己没有项目管理人员并全部单项都委托给了一家，而有些投资者却还组织了个现场办公室，现场办公室的职责并不明确，经常该干的不干不该干的胡干，在老板面前有功归己有过诿人，背后胡打小报告，现场又喜欢趾高气扬、吹胡子瞪眼。这种环境下，你一个第三方的项目组如何能落了好呢？人文环境好坏不均，是中国开展第三方项目管理服务最大的障碍。有鉴于此，我结合别人的经验和自己的体会提出如下建议，这些建议并不一定正确和普适，我姑妄说之，您姑妄听之。
首先，咨询企业一定要端正态度，既然投了标签了合同，就要全心全意把委托人的项目干好，你公司的收益，除了合同收入和投资人的额外奖励外，别再存非分之想；节约成本是应该的，但也应在满足项目管理需求的前提下。
第二，选派的项目负责人必须是有专业权威的，“专业”本身就是赢得各方尊重的最好保障，大部分精通专业的人本身也会外显出值得信赖和不容侮辱的气质；项目负责人还应是人品过硬的，切不可任用爱贪小便宜的人；由于负责整个项目的综合管理，需要协调各方干系人，所以项目负责人还应具备良好的沟通协调能力。
第三，咨询公司层面要对项目负责人充分授权，使得他能把主要精力放在项目上而不是在公司内部为了项目求爷爷告奶奶上。项目负责人在现场项目组内部有绝对的领导权，并有权惩罚、撤换他认为不合格、不称职的人。对于后台支持人员，项目负责人亦应有明确的项目奖励权和撤换建议权，职能经理和公司负责人应该尊重项目负责人的这种工作意见。第四，公司层面应明确理解现场项目组的成员都是项目上的全职员工，即是委托人的全职员工，非特殊原因不要再委以他事，更不要以各种借口占用他们的上班时间，即使是让他们业余时间来开会，也不可太多太滥，每月一次就够了，他们的节假日的充分休息与处理家务，也是做好项目管理的保证。总之对于项目组成员，要有“嫁出去的闺女泼出去的水”的心理准备（当然这是有约定期限的），就算娘家很强势，也只能劝她在婆家好好过日子，千万别因表现不好被婆婆休了，经常回娘家看看是合情合理的，但不能放着婆家的活不干经常往娘家跑。第五，项目负责人也要转变心态，把自己当成委托人的项目经理而不是咨询企业的临时代表，既尽心尽责安分守己，又要主动与投资单位的实际控制人处理好关系；既要定期正式地请示、汇报工作，又要偶尔放低姿态，以下级对上级的态度取信、取悦于委托单位的实际控制人。只有取得信任，才能不被谗害。第六，在签订咨询合同的过程中，要反复与委托人的主要负责人商讨、澄清各方的责任和义务，尤其是建筑红线外的具体事务，比如政府相关部门的审批与沟通协调、市政公司的接洽、周边居民与单位的关系处理等等，不但要当面说明白，还要落在纸面上。第七，如果委托人还有自己的项目管理人员，就要设置好各类具体事项的签批流程且落实到具体的人，比如你说钢筋绑扎合格了，甲方某个人偏要跑到现场说不合格不让浇筑混凝土那不就麻烦了？尤其是专业分包、材料部品设备的采购，一定要制定好完整的各类表格，表格上要求的所有人签完字，这项工作就生效，其他人想来阻止就没借口了。还有拖延签字的问题，你一定要跟委托人的实际控制人说清楚拖延时间的危害性，从而给每一个签字都设定一个最长时限，且规定如果人不在当地也必须网上办公，在电子邮件或工作群里表明意见后再回来补签。算了，已经14500多字了。本篇到此为止，以后再补充、修改。甲骨文转换器、甲骨文图片，甲骨文汉字对照表大全、传播中华古文化，泽济苍生，功德无量！！！
防采集机制启动，欢迎访问mlbaikew.com
标签：
版权声明：本站部分内容由互联网用户自发贡献，文章观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容， 请拨打网站电话或发送邮件至1330763388@qq.com 反馈举报，一经查实，本站将立刻删除。
文章标题：项目管理为核心的全过程咨询实务探讨发布于2023-03-05 10:31:18
